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【对话CEO】曹舟南:人努力,天保佑!

字号+ 来源:地产K线 2017-12-07 20:03 我要评论

绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南 文/乐居 荆宝洁 在沙发上坐定后,曹舟南点燃了一支烟。 他是一个细心的男人,特意把烟灰缸放到左边角落的茶几上,生怕熏到大家。边抽边聊,

绿城中国执行董事、行政总裁 曹舟南


文/乐居 荆宝洁

在沙发上坐定后,曹舟南点燃了一支烟。

他是一个细心的男人,特意把烟灰缸放到左边角落的茶几上,生怕熏到大家。边抽边聊,是他最舒适的交流方式。

一个多月的时间里,绿城中国(3900.HK)先后在宁波、杭州、北京、成都南通、济南等城市夺地10余宗,增加土地储备过百万平方米,支出土地金额近300亿元,引发业界轰动。要知道,2016年全年,绿城仅拿了9块地。2015年更是仅有8块地入账。

曹舟南是幕后的指挥者。绿城所获的北京石景山地块,最后成交价86亿,只比北京最贵地块少了2500万元。“没人和我们抢,他们没钱了!”他预计明年三四月份还有拿地的好机会。

这一波拿地,被曹舟南称之为反周期投资策略。学财务出身的他,清醒与克制。和十年前在土地市场上豪掷重金抢地王的绿城不同,它拼的不仅仅是胆识和魄力,预判和行动力。绿城隐忍后爆发能量,源自于这三年来一系列的调整和改革。

许多房企仍旧是在赌市场上涨,如果刨去财务成本和运营成本,挣的是土地升值的钱。曹舟南很自信:“我现在可以在没有土地红利的情况下,通过开发获取增值,这就是我们的核心竞争力。”

过去绿城患有调控综合症,每次调控都倒在血泊里。最困难的时候,第二天债券就要到期,账上却还差几千万资金。即便是2012年6月引进九龙仓,绿城用25%的股份换来51亿的港币,也没能从根本上解决问题。

创始人宋卫平心生退意,2014年5月把股份卖给了融创。但他自称反悔的原因是,融创接手后,客户投诉率开始飙升,双方价值观不和。2015年3月和6月,绿城两度向中交出让股份。中交持股28.9%,成为绿城单一最大股东。

如果不是逼不得已,宋卫平不会走到变卖股权的那一步,但他不认同融创对绿城的改造。本已内定追随宋卫平离开绿城的曹舟南,和宋卫平一起杀了回来。年过花甲的寿柏年退休后,曹舟南成为继任者,2015年6月,他正式被任命为绿城中国行政总裁。

当时的局面不可谓不艰难。2015年,绿城净利润下滑六成,各项经营指标连续下滑。年报显示:2015年绿城取得收入260.47亿元,较上一年320.49亿元减少18.7%,还不及2013年的289.91亿元。

不仅面对业绩的下滑,更大的挑战来自不同的股东背景和文化。央企有不同于民企的管控体系和组织语言。临危受命的曹舟南,不仅要取得中交的信任和放权,也要让九龙仓满意,还要满足创始人宋卫平对产品和服务的极致追求。

需要贯彻创始人的价值理念,安抚老员工,处理客户投诉,让经历动荡的绿城驶入正常轨道。

三年过去来,他做到了。曹舟南获得了多方的认可,绿城亦被视为中国混合所有制改制的典范。

翻开他的履历,你会发现宋卫平的选择并不是偶然。1969年出生的曹舟南,曾在体制内官至浙江省财政厅副处长,亦有在国企任职的经历。2009年2月被宋卫平邀请至绿城,负责运营管理。宋卫平对他的欣赏和重用并非毫无来由,他是真正懂宋卫平的那个人。他们的默契,交流只需“用眼神”。

2009年,曹舟南刚来绿城时,绿城大部分利润来自于只有小部分富人能够买得起的高端房产,它既想做地产界的爱马仕,创始人还有“大庇天下寒士惧欢颜”豪情,但财务方面又不支持。

曹舟南给宋卫平的建议是,在不推高负债的前提下扩大体量,唯一的途径就是做代建,做品牌和管理输出。2010年9月起,曹舟南担任绿城集团附属公司绿城房产建设管理有限公司总经理,负责代建业务,成为拓荒者。时至今日,绿城已经成为代建行业里当仁不让的一哥。绿城三分之一的规模来自于代建,轻重并举。

曹舟南上任后,绿城确定了向“理想生活综合服务商”转型的发展战略,提出“开发专业化”、“资产金融化”、“服务平台化”战略,构建绿城中国、绿城房产集团、绿城管理集团、绿城资产集团、绿城小镇集团、绿城生活集团等“一体五翼”的管控架构。

还有一个细节是,2016年开始全民预算管理制度在绿城全面铺开。抵触情绪颇多,但在曹舟南的坚持下最终还是实现了。

现在的绿城,已告别草莽时代,并且努力补齐短板,建立现代企业制度。它正在变得有韧性,更有厚度。同时,曹舟南还鼓励创新,绿城正在尝试大数据业务,还成立房屋了4S公司,完善服务,为产品提升做智囊。

绿城的安全感不仅仅来自于账上趴着仅700亿现金。截至 2017 年中期,绿城净资产负债率降至 57.9%,是近 5 年来的新低;代建的项目合计达165个,规划总建筑面积约4965万平米,预计总可售金额为人民币2801亿元。2017年绿城的销售额有可能超过1400亿。

这三年,绿城中国极其不易,已进入稳健时期。曹舟南几次感慨:“感谢上帝,老天爷帮了我们大忙,人努力天保佑。”

曹舟南与乐居媒体中心总经理陈海保

以下为是对曹舟南的采访(节选):

问: 绿城现在是混合所有制,中交入股之后,整个绿城的融资成本大幅度下降。中交给绿城的入股到底带来了怎样的改变?

曹:中交进来以后,作用非常明显,平均融资成本从7.9%,下降至5.3%。第二个层面,央企管控带来的理性和法制,混合所有制推行的最大魅力,是严格的治理结构。重大决策经过董事会讨论之后贯彻执行。海外资源对接方面,在中交的引领下,未来会有一个好的布局。中交各级领导在领导意识、思想方式和贯彻党的方针政策方面真的非常有水平,让绿城和市场贴得更牢。

问:股东里面有央企、也有香港上市公司,如果说央企追求规模,九龙仓追求利润,绿城对品质也有极致的追求,这三方的诉求怎么去平衡?

曹:这其中也曾有困惑,客观来讲,三方都是对的。绿城的核心竞争力就是产品。房企如果纯粹靠资本运营,投资、投机获取差价,靠规模获取社会资源,做得快死得快。   

今年不出意外会完成1400亿销售额,我坚持强调,投资人要关注有质量的增长,而不要单一看规模。绿城不是靠硬投产生的规模,而是轻重结合,目前1/3的规模已经是靠轻资产支撑了。通过代建去做管理输出,不花一分钱,去分得5%的销售利润率,是品牌、管理能力得到认可的体现。

总体来看,公司已经全面进入到良性状态。传承的同时进行改革。比如投资策略方面,新的投资80%集中在一二线城市。

问:绿城现在也开始推出一些高去化、高周转的中端产品,以前以高端产品为主。但是这种像餐饮行业一样做降维打击,账能算过来吗?

曹:绿城的品牌有两个,一个是绿城自己,一个是代建。原有的矛盾是受众面太窄。由于定价太高,只有2%的人能买得起绿城的产品。现在把受众面放宽到5%的人群,但不能局限在这个范围。未来还想建立另外一个品牌,做中端产品,品质和性价比也是能够保证的。

问:绿城中国近三年的时间里负债结构做了很大调整,负债率明显下降,中报披露的负债率为57.9%,2016年年报披露的数据是58.1%,2014年这一数据为76.70%。未来是否还有进一步降负债的打算?

曹:这一年现金仓位高,土地仓位低,其实压力也很大。账面上600多亿的现金,一天拿地可以全部花完,但这是不负责任的。绿城的债务结构这三年做了很大的调整,一年内到期债就一百多亿,今天一高兴就可以都还掉。一到两年到期的债务只有二百多亿。这两个月拿了12幅地,到年底,净资产负债率会达到70%左右,都在可控的安全的范围。

问:逆周期投资的逻辑是什么?

曹:原以为(北京石景山地块)会溢价40%或者50%后,再拍自持,但是那天只溢价到19%,直接进入拐点。我判断到明年的三四月份还有机会,一季度和二季度土地市场还是有很多机会的。除非一些房企很拼命,饮鸩解渴,不拿地不行。北京和西安都是价值洼地。

陈:八个月前您说要恢复良性,八个月过去了,当时您提了一些目标,现在盘点一下,您觉得这些目标里面完成的比较好的是哪些?差的是哪些,还需要改进的是什么?

曹:我认为好的地方是市场很给力,股东很支持。作为掌舵人尽量的把不确定因素和风险考虑得多一些,让员工有非常稳定的安身立命的基础,这是第一诉求。第二诉求是,让宋总看到品牌精神进一步发扬光大,品牌价值不断提升。

最大的挑战,不是来自于外部环境。关键是团队的能力还需要加强。这是一个无穷尽的课题和话题,也许是一个伪命题。绿城进入的每一个城市,对拿的每一块土地,每一个客户,是不是充分的尊重。有这样的意识,在营造产品的时候才可以用心、用情。

陈:管理方面还会有怎样的创新?

曹:真正的混合所有制要解决核心团队的激励问题。明年要竭力地做事业合伙人制。除此之外,还要抓产品品质、抓服务、性价比,唯有此绿城才能立于不败之地。围绕这个大战略,进行架构再造、组织再造、流程再造。

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