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业余官员尹同跃

字号+ 来源:autocarweekly 2017-10-13 12:07 我要评论

文|李一帆 图|网络 许多年之后,面对自主品牌的风起云涌,退休的尹同跃将会想起,芜湖市长詹夏来将他从一汽带回安徽的那个下午,还有芜湖城北那间废弃的破茅草屋。 那是中国

文|李一帆

图|网络

许多年之后,面对自主品牌的风起云涌,退休的尹同跃将会想起,芜湖市长詹夏来将他从一汽带回安徽的那个下午,还有芜湖城北那间废弃的破茅草屋。

那是中国经济投资性需求飞速增长、GDP增幅鱼跃、街头巷尾塞满捷达的1995年,彼时的尹同跃被詹夏来一句“走,造咱们中国人自己的汽车”打动,带着股少年意气,放弃了待遇优渥的一汽车间主任工作,踏上了南下的列车,回到老家芜湖,白手起家造汽车。

想必那是尹同跃此生最为昂扬的两年,他兜里仅仅揣着市里拨下来的30万元,带着十几个技术人员,就在那间水塘边的小草房里,夏捂痱冬冻疮,研究生产线上那些事儿。

他们整整坚持了两个春秋,捱过了电脑死机和屋檐漏水的轮番偷袭,终于等来安徽省和芜湖市政府8亿元的投资,还给他们挂靠上一家国企,尹同跃就和这十几个人,组成了“奇瑞”这个国有独资的汽车企业。

那一刻的尹同跃一定无比快乐。汽车制造专业出身的他本就热衷技术,喜欢没日没夜地扎身于技术研究,不用过多操心管理,心无旁骛;从零起步造中国人自己的汽车,更是尹同跃骨子里的精神追求,他能从苦难的岁月里攫取出享受。

既成了国企大公司,他希望自己未来能成为张瑞敏、任正非一样的企业家,开中国汽车工业先河,为中国人争得一口气。

可惜,当时的这位工科生并不晓得,早在11年前的1986年,现代经济学家、时年27岁的张维迎就振聋发聩地写下:国企里不可能有企业家。

这是一个在随后长达30年的发展浪潮中被不断证实和肯定的“不可能定理”。

经济学家张曙光在《中国企业家的功绩、处境和命运》一文中直截了当地写道:“本文所讲的中国企业家,主要是指民营企业家;国有企业的老总不是企业家,是官员……故不在本文讨论之列。”

冯立果亦称,“国有企业领导人的根本属性是行政属性,受制于党政部门,而不完全是市场。所以他们是高官、是干部,但绝成不了企业家。”

甚至包括青岛啤酒董事长孙明波等人在内的很多国企领导都拒绝自己被称为企业家,直言“我们国营企业最大的问题是没有企业家”。

云南红酒业集团董事长武克钢更毫不避讳地在某国际论坛上放话:“我非常同情那些自认为是企业家的国营企业的人,其实他们不是。为什么?他们是事业家,他们的命运跟企业是分离的。”

成不了真正意义上的企业家,几乎是中国式国企老总的必然宿命。

如果说真正的企业家本质上是商业版的苏格拉底法则,那么绝大部分国企老总,连苏格拉底的第一关抽丝剥茧都无法通过。不是他们不能,而是不敢。

至于尹同跃,则比他们还要难。

他不能算地地道道的国企老总。不像徐和谊、陈虹、曾庆洪等车企董事长,是一步步从底层员工做到如今的位置,被国家任命,却归根结底是“铁打的营盘流水的兵”,干部风味浓厚,和企业风格多少存些割裂感,一些重大的企业决定也无需他们个人决定。

尹同跃从一开始就是那个带着奇瑞摸石头过河的创始人,他的名字和奇瑞有着胶漆相投的“合体关系”,他不但在奇瑞拥有高度权威性和决策主导性,对外界来说,是奇瑞成就了尹同跃还是尹同跃成就了奇瑞,也是一道解不开的难题。

在奇瑞干了十几年的员工眼里,“奇瑞就是尹总的命”;在经销商眼里,他们早在2002年《写给尹同跃的一封信》中就告诉过尹同跃,“在奇瑞经销商中,至少有三成以上的人是冲着你个人才加盟的”;而在老百姓眼里,许多人连奇瑞是一家地方国企都没有搞清楚。

尹同跃完全不像其他国企官员那般行事官样文章,带着企业按部就班地走匀速上升的稳定路线;他骨子里是崇尚风险与创新,渴望彰显企业个性和价值倾向、甚至个人才能的。不然奇瑞就不会在失去上汽支持后,还搞出了QQ这么一款极具颠覆意义的“开国元勋”车型。

奇瑞QQ的出现彻底将汽车的售价拉下神坛,2005年QQ平均月销量突破1万台,这在几年前是自主品牌想都不敢想的。那个年代的QQ和第四代风云、东风之子一起,把奇瑞送上了自主品牌销量/口碑第一的位置,无论国内国外都是如此。

从这个角度看,国企老总尹同跃只是位业余官员,他更像一名企业家。

但他又难以被称之为企业家。

纵然尹同跃拿奇瑞当命看,早上五点多起床跑步,吃过早饭后开始一天的工作,一直加班到深夜,且几乎全年无休,打心底里想把奇瑞做强做大,给中国汽车工业长长精气神,劳心费力年纪不大就灰白了头发,从心态上来说是十足优秀的企业家。但类似褚时健、仰融,奇瑞终归不是尹同跃的。

奇瑞的大部分股份都集中在安徽省各级政府以及相关的政府投资机构、国有企业手中。即便是创始人,尹同跃在奇瑞的身份其实也只是一个挣工资的职业董事长,上面还有人。他无法成为魏建军、李书福。

他没有市场化的薪酬,劳动对象其实是全民财产。工作中除了追求市场绩效,还得考虑国家需求,比方说企业效益、政治责任、社会责任等,而且不排除干一些“政绩工程”,甚至经常以非商业目标替代商业目标。

奇瑞拥有横跨出租车、租车、房地产、船舶、物流、旅游、金融、装饰等各个行业的全资子公司,仅在芜湖一地,子公司数量就不下20家。单2015年一年,奇瑞控股就从奇瑞汽车剥离了37家子公司,其业务冗杂程度堪称车企之首。

近来沸沸扬扬的“奇瑞出售”事件,也能反映出这一切并非尹同跃所愿。奇瑞确实缺钱,但至于到卖掉自己寻求资金支持的程度吗?这很可能只是其中一个方面。奇瑞对外寻找金主的背后,多少是有些政策风向的影响。

当年尹同跃总是自叹自己的个性、能力“不是做一把手的料”“我就想别人把我看做一名工程师”“我最喜欢思考的问题还是汽车质量”,心里特别容易焦虑,“我自己有时候很着急,想怎么样能变成一个非常合格的、非常强的管理者,能像张瑞敏那样”。现在想来,个中原因不言而喻。

两难的尹同跃,只是一个戴着镣铐跳舞的业余高官。

在奇瑞成立之初,他能借助地方政府的支持,充分发挥自己“技术狂人”的优势,再施以个人管理魅力,带领奇瑞从无名小卒一跃成为自主品牌领军人物。

但当奇瑞逐渐做大做强,市场竞争也愈发激烈,奇瑞试图保持这一优势地位时,这个庞大的“两不像”企业在地方政府、企业内部、高层等错综复杂的利益交织下,就会出现市场反应不及时、产品布局混乱、人才流失等棘手的问题,正所谓“居大不易”。

这不是尹同跃或某个人的问题。

“我最感激也最生气的人是詹夏来,他改变了我的命运,让我做汽车。干汽车是我最后悔的事情,可我这辈子唯一的爱好就是做汽车,人生最开心的时刻就是小孩出生和新车下线,而且是每一次新车下线。”

爱恨交加,是尹同跃执掌奇瑞30年来最真切的心声。

他爱奇瑞,他太想让奇瑞可以代表中国汽车说话了。2003年奇瑞风云和QQ成功撬动了桑塔纳、捷达和富康“老三样”的市场地位后,尹同跃和同事们在公司满屋子地蹦,高兴得不行。

随后尹同跃就趁势推出了东方之子和瑞虎,还有A5、A3、开瑞、瑞麒、威麟纷至而来,让人应接不暇。很快,奇瑞的销售车型就多达9款。按照尹同跃早年的说法,这是“多生孩子好打架”。

那一阵尹同跃们也没少吃苦,每天工作至少15个小时,出差坐经济舱,员工们回想起当年的日子叫“加班到死”。但尹同跃忽略了一个很重要的前提,就是奇瑞当时的研发能力并不足以支撑如此之快的产品扩张。

2003年开始,QQ就在逐渐成长为小型车市场的主力车型,但5年后、10年后,奇瑞还是在吃QQ的老本。而随着比亚迪F0、长安奔奔等小型车的陆续上市,QQ连维持在微型车市场的统治地位都日渐吃力。2008年,QQ的月销量开始从1.7万辆缩水至不足5000辆。新产品没有做起来,反而因为忽略了老产品的换代,丢了原本的市场。

从那开始,尹同跃也意识到奇瑞需要调整,渐渐冷落了开瑞等新品牌,但是很遗憾,新方向依然有些偏差。

他们花费了大量研发成本,先后投产了A3、A1、E5等产品,无论是发动机技术、还是尺寸设计,都比过去有了相当大的进步。可惜的是,这几款车的定价差不多都在5万~8万元区间,没有丝毫差异性,让消费者难以琢磨,最终全军覆没,无一得到市场认可。

那么多的研发成本投入,其实只要奇瑞单把某一款车型做精,定价做好,这场翻身仗也就没那么难打了。无奈不遂人愿。

尽管直到2012年,奇瑞仍以53.68万辆的数字保持着自主品牌销量冠军,但相比2011年的60.07万辆,当几乎所有自主品牌都在销量飞涨时,奇瑞却在快速下滑。并且相比老产品当道更寒酸的,是其彼时的单车净利润竟不足100元。

终于,奇瑞在2013年丢掉了自主品牌老大的位置,2009年就做足的整体上市准备,也就此被一拖再拖。

直到今天,拥有观致、凯翼等诸多子品牌的奇瑞,还没能摆脱当年的弊病。

尹同跃之所以会一次次错失绝佳的市场机会,绝不是能力的问题,他的个人水平有目共睹。究其原因有一点不可忽视,就是奇瑞人才的严重流失。他始终缺少一个有足够创造力和高效执行力的企业团队。

据不完全统计,奇瑞在12年内更换了7位销售总经理。这样的人员更替频率,无论对体系还是品牌建设来说,都不是件好消化的事儿。

奇瑞过去一直在安徽,和北上广等大城市没法比人才吸引力,而尹同跃又太想让奇瑞在整个自主品牌的阵营中走在前列,所以从十几年前开始,尹同跃挖人策略就是略显粗暴的“拿来主义”——大量任用海归和外来人才,直接造成了他们和奇瑞自己培养起来的人才在观念等方面冲突不断,导致人事变动频繁。

这使得尹同跃除了承受来自股东、政府的压力,还要遭受员工的诟病。

“有时候不被理解,几乎所有人都不理解我,我在公司里面,我说我要死了,可能有很多人放鞭炮。所有人都会有意见,老人认为我向着新人,新人认为我没有完全支持他们。政府有时候对我也不能理解,因为GDP压力很大,他们不停给我出很大的目标。”

“我这些年就是咬着牙挺过来的,眼前得吃饭,还要顾未来,股东得找我,政府还要收拾我,有时候员工还负面情绪很多。”

尹同跃过得并不快乐。

现实的窘境,是这位业余官员和业余企业家独有的悲哀。

奇瑞是地方国企,早先的奇瑞人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖,或者至少是安徽人,他们都是政府直接调派过来的;而开始正向研发、成为汽车带头人以后,这些人的经验和管理水平无法紧跟时代要求。于是尹同跃不得不亲自招兵买马。

一大批曾和尹同跃共事过的一汽、东风管理和技术人才此时来到奇瑞,参与到奇瑞最前线的生产管理中,并顺利帮助奇瑞打开了当时的销售局面。这直接让奇瑞内部形成了“一汽帮”和“安徽帮”两大帮派,双方明争暗斗,离心离德,很多内部政策变得难以推行。

这是任何企业都逃不开的中国文化特色,尤其是地方国企。

面对剑拔弩张的内部环境,一向温和儒雅的尹同跃在后来的人事任命中开始选择更为怀柔的策略——选择海归。

那两年尹同跃急切地想将更现代化、“机械化”的企业制度引入到奇瑞的发展,让奇瑞跳出过去的文化沼泽,所以他拼了命地挖人。

哪怕在国外的会场上,在谈判的对手团队,甚至从国外厕所里,尹同跃都找到过许多奇瑞需要的人才。为了挖人,尹同跃放得下身段对人家软磨硬泡、狂轰滥炸,就因为他知道,做汽车是一个人才的竞争。

芜湖市政府也在当时对尹同跃伸出援助之手,对奇瑞引进的硕士、博士,政府都给予了一次性的安家费,如果家属没有工作,政府还会给家属安排工作。

前奇瑞汽车工程研究院院长许敏、奇瑞汽车副总经理阚雷、奇瑞汽车工程研究院副院长辛军等等,我们叫得上名字的老一辈奇瑞人,都是尹同跃当年挖来的海归。

然而,大批海归的到来并没有解决实质上的问题。

相反,海归们的“水土不服”不但跟不上奇瑞发展节奏的需求,还引发了和老员工们针对奇瑞步子迈得到底大不大的问题争执,再后来,干脆演化成了“一汽帮”和“安徽帮”合二为一,联手成“本土帮”与“海归派”的斗争。

“海归派”建议现阶段主抓奇瑞产品质量和设计,搞好基础工作;“本土帮”则认为不该“固步自封”,要卯足劲往前跑。还有其他的文化冲突、价值观冲突,亦随处可见。

闹到后来,有“本土帮”工程师直接在协调会上嚎啕大哭,许敏等“海归派”还跑到安徽省政府告了一状。奇瑞被迫将研究院长一人统领研发大局划分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心,导致了奇瑞研发资源的极大分散,权力斗争愈演愈烈。

虽然再后来,事情以许敏为首的四大海归和辛军为首的六大海归纷纷离职告终,但这些冲突让尹同跃在人才引进问题上,更加倍感压力,无所适从。

尹同跃能培养出三五年就堪当大任、插着管子工作的工程师,身体力行、不要命地试车的部门高管,却难以调和团队的内部矛盾。更何况,有些奶酪根本不能动。

这其中自然有尹同跃性格中庸、优柔寡断的缘由,但更多的原因,是其职业经理人、国企官员的身份令其难施拳脚,说到底,是体制弊病。

奇瑞与其他国有车企、民营车企的微妙不同,但凡对汽车业有所了解之人,也势必都能有所感受。

奇瑞从曾经的自主品牌佼佼者走到现如今面临出售的境地,有人问尹同跃到底在干什么。其实尹同跃比谁人都看在眼里、痛在心里,但他不是奇瑞的企业家,他只是一位业余官员,还是位已从总经理位置上离职的业余官员。即便他是尹同跃,现下又能怎么办呢?徒增惆怅耳。

不过,假如时光再让尹同跃做一次选择,我想他也一定和过去一样,还是会在那个天气阴冷的下午,跟随詹夏来回到芜湖、创办奇瑞,然后用生命爱它,至死不渝。

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